塑造学员

高绩效团队的塑造学员版

  高绩效团队的塑造学员版_管理学_高等教育_教育专区。高绩效团队的塑造 ? 一、形成期 – 共同愿景 – 人员构成 ? 三、规范期 ? 制度化 ? 程序化 ? 二、激荡期 – 相互信任 – 积极倾听 – 冲突处理 ? 四、高绩效期 ? 进取心 ?

  高绩效团队的塑造 ? 一、形成期 – 共同愿景 – 人员构成 ? 三、规范期 ? 制度化 ? 程序化 ? 二、激荡期 – 相互信任 – 积极倾听 – 冲突处理 ? 四、高绩效期 ? 进取心 ? 责任心 ? 团队创新 企业竞争的层次 产品竞争 品牌竞争 人力资源竞争 质 量 水 平 价 格 水 平 服 务 水 平 市 场 策 略 广 告 策 略 文 化 策 略 人 才 素 质 团 队 精 神 学 习 创 新 企业在不同的发展阶段,考核的重点也因此随之变化 创新的问题 规范、避免衰落 凝聚力 发展的问题 团队协作+业 绩+职业化 业绩+职业化 实力 生存的问题 机会 抓住机会,活下去 成长壮大 业绩 团队的四个发展阶段 ? ? ? ? 形成期(磨合期) 风暴期(激荡期) 规范期 高绩效期 一、团队形成期 ? 1、共同愿景 ? 2、人员构成 1、共同愿景 ? 愿景:在头脑里出现的一个愿望。 – 这个愿望不是别人给的,别人给的叫任 务,而是你自己想要的,发自内心的。 – 共同愿景:共同愿望中的景象即共同理 想 好领导(good leader) ? 为民、这社会谋福利的领导(leader for good) ? 不能为民、为社会谋福利的领导,基业 为能长久,迟早会崩溃的,领导生涯也 就很快结束了。 认识自己,有愿景并能指导这 种愿景传达出去,在同事间建立 信任,通过采取有效的行为实现 这种愿景。 ----沃伦?本尼斯关于领导力的定义 愿景(shared vision) ? ? ? ? 景象:我们想要的未来图像 价值观:做成功后的意义 使命:组织存在的理由 目标:我们期望在短期内达到的里程碑 窝里斗是因为眼睛只看见窝 里的人,心里只惦记窝里的事, 以为他所在的窝便是世界的全部。 2、人员构成 ? (1)人员数量 ? (2)角色认知 ? (3)合理搭配 (1)人员数量 ? 下八律 – 一个人只能指挥8个以内的人或组织,一般 以3至6个人为宜 责任稀释定律 重要的事=大家做= 重要的事=大家做= (2)角色认知 ? ? ? ? ? ? ? ? 组织的平衡者 团队的主席 组织的塑造者 播种者 资源开发者 检验和评估者 团队合作者 任务完成者 团队中最重要的东西是知人善任。 人力资源部的一个值得注意的问题就 是试图用绩效考核和薪酬标准改变人 性,而人性实际上是很难改变或者说 根本就改变不了的。 把每一个员工的素质模型 测试出来,然后找他们对应的 工作,这是实施团队建设最重 要的问题。 (3)合理搭配 尽管人们习惯于独赢的成就感,但是这 个世界上比你聪明的人有的是,与其冒 着失败的风险去追求独赢,不如与他人 一起分享胜利。 五味相调才能做出美味佳肴 六律相和才能奏出动人乐章 团队合作才能产生共振双赢 在这个社会上,再聪明的 人也有你过不去的坎。 知道自己“有限” ? 凡事不只靠自己的力量,学会适时地依靠他 人,既是一种谦卑,更是一种聪明。 ? 一般人看事情多用二分法:非强即弱、非胜 即败。其实世界之大,人人都有足够的立足 空间,他人之得未必就视为自己之失。 不要把团队成员看作是竞 争者,他们是合作者,相互完 善比相互竞争更重要。 依赖 成熟 成熟 组织强大竞争力的根源,不在于其 员工个人能力的卓越,而在于其员工整 体“团队合力”的强大,其中起关键作 用的,是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。 一般人看事情多用二分法:非 强即弱、非胜即败。 其实世界之大,人人都有足够 的立足空间,他人之得未必就视为 自己之失。 二 ? 1、相互信任 ? 2、积极倾听 ? 3、冲突处理 团队激荡期 1、相互信任 ? 信任的重要性 –相互信任是有效团队的显著特征 信任,是减低社会复杂度的一种机制。 信任这种东西是相当脆弱的,它 需要花大量的时间去培养而又很容 易被破坏。 只有信任他人才能换来被他人的 信任,不信任只能导致不信任。 生活遵守牛顿定律 ? ? ? ? 你对他怎样,他就对你怎样 与人方便,与已方便 山不转水转,水不转人转 责人之心责已,恕已之心恕人 如果你把别人看作魔鬼, 你生活在地狱里 如果你把别人看作天使, 你生活在天堂里 对信任的最后几句真言 许多人认为,要赢得他人的忠诚与 信任,最好的办法是给其恩惠。其实, 这是对人性的误解,在现实中真正对你 忠诚和信任的,都是曾经给过你恩惠的 人。 ----摘自艾森? 波德默《回忆录》 这世上不是被爱得愈多的人, 愈懂得回报爱。反而是爱得愈多 的人,愈会加深地去爱。 ----台湾作家刘墉 2、积极倾听 ? 聆听与倾听的区别 – 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义,它要求对 声音刺激给予注意、解释和记忆。 聆听时常见的几种现象 ? 价值判断 – 对别人的意见肯定或否定 ? 追根究底 – 依自己的价值观探查别人的隐私 ? 好为人师 – 以自己的经验提供忠告 ? 想当然 – 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。 交流的目的是让对方明白 你的意思,交流的意义来自 于对方的回应。 沟通在一定程度上就是一 种感知。 积极倾听技巧的原则 ----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言 你要相信,每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法,发言的过程就是思考问题 的过程。 善于利用员工的智慧加上你的 经验,也许就是重要的商业价值。 积极语言代替消极语言 ? 我恨这事儿,真浪费时间 ? 你的意思是说,本来今天你是可以很好 地利用时间的,对吗? ? 这都是纸上谈兵 ? 你是说你想要一些实际的建议,对吗? ? 我不干了 ? 你真的不能做什么了吗? 表达技巧:将“但是”换成“也” ? “你说的很有道理,但是??” –他是指你说的没道理。 ? 若把“但是”换成“也”,这么说: – “您说的有道理,我这里也有一个满好的主 意,不妨我们再议一议,如何?” 表达技巧 ? ? ? ? “我感谢你的意见,同时也??” “我尊重你的看法,同时也??” “我同意你的观点,同时也??” “我尊重你的意图,同时也??” 最简单有效的人际沟通要诀 人与人之间不能使诡计,但可以 设计。 诡计是算计他人,设计是根据他 人的特点为更好地沟通与交流,是对 他人的一种尊重与认可。 倾听过程中应该 避免使用的言语 ? ? ? ? ? ? 你好像不明白…… 你肯定弄混了…… 你搞错了…… 我们公司规定…… 我们从没…… 我们不可能…… 冲突的原因 ? ? ? ? ? ? (1)价值观和利益的冲突; (2)对有限资源的争夺; (3)相互分歧的目标; (4)信息不对称; (5)职责划分的不清; 等等 3、冲突处理 ? 1、“事实”冲突与处理 ? 2、“价值观”冲突与处理 产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西,而是 由于他们强调了不同的东西。 只有愚蠢的人才轻视别 人,而他们轻视别人,一半 出于无知,一半出于还不了 解自己无知。 1、“事实”冲突与处理 ? ? ? ? ? 纯粹倾听,不带批评 接纳差异,不作指责 肯定别人独特的品格 多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法 和谐是建立在差异性基 础上的。 差异就是不一致,不一 致的外在表现就是冲突。 ? 冲突是人际关系晴雨表。 ? 一个组织中的人际关系如何,就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。 ? 我们不是要消灭冲突,而是要提高驾驶 冲突的能力。 面对组织冲突需要新思维 ? 冲突或矛盾本身并不是坏事情,重要的 是如何应对它。 ? 通常来讲,最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。 ? “刚性或静态稳定”最主要的缺陷就是 组织管治目标的绝对性,以为为了稳定 组织可以做一切事情。 ? 而且还经常把员工 正当的利益表达当 成是对组织秩序的 破坏, ? 以敌视的态度对待 员工正当的利益表 达。 两种不同冲突的性质 建设性冲突 1.双方对实现共同 的目标的关心 2.乐于了解对方的 观点、意见 3.大家以争议问题 为中心 4.互相交换情况不 断增加 破坏性冲突 双方对赢得自己观点 胜利十分关心 不愿听取对方的观点、 意见 双方由问题的争论, 转为人身攻击 互相交换情况不断减 少,以致完全停止 2、 “价值观”冲突的处理 ? 理解万岁 – 价值观无绝对对错之分 – 价值观内含元素的排序问题 – 理解不等于接受 美国人吃牡蛎但不吃蜗牛,法国 人吃蜗牛却不吃蝗虫,祖鲁人吃蝗虫 却不吃鱼,犹太人吃鱼却不吃猪肉, 印度人吃猪肉却不吃牛肉,俄国人吃 牛肉却不吃蛇肉,中国人吃蛇肉却不 吃人肉,新几内亚的加尔人却觉得人 肉很美味。 ----美社会学家罗伯逊(Robertson) (1)宽容和尊重 ? 生活的意义在于差异性,而不在于同质 化 ? 看别人不顺眼,首先是自己修养不够 ? 你的胸襟有多大,你的影响力就有多大 自 己 目 标 的 实 现 100 竞争 合作 回避 0 接纳 100 他人目标的实现 ? 不善于妥协的人,就不善于谋求事业的 成功 ? 不善于妥协的人,就不善于谋取生活的 幸福 ? 不善于妥协的人在工作中互相较劲,两 败俱伤, ? 团结和谐的工作是以妥协为原则的,来 调节矛盾,使大家保持协调的。 职场冲突处理守则 ? 1、你也许不能让事情变好,切忌不能让 事情变得更糟; ? 2、不要在意小的琐碎损失,也不要顾虑 别人的看法,要学会谨慎地妥协; ? 3、不要成为你情绪的奴隶,要成为你情 绪的主人; 职场冲突处理守则 ? 4、这既不是世界末日,也不是天国降临, 仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如 何,生活还要继续?? ? 5、人生是个舞台。这个时候,这个舞台 属于你,请不要浪费。 突发事件的小程序 ? ? ? ? ? 同情心交流 承认工作不到位 对事不对人 妥协处理 局面失控,远离现场 同情心 ? 亚当.斯密:利己是人的第一天性,同情 是人的第二天性,同情是人类所有道德 的基础。 – 人类的道德分为两大类,一种叫做公正、正 义;另外就是仁慈。 ? 孟子:侧隐之心人之端也 – 对别人的同情心,是人的道德的开端 启示 促使冲突成为建设性 而不是破坏性 问题实质 只要有协作,有团队,各方的合作关 系其实就会构成一个囚徒困境博弈。 个体的理性行为,对于团队而言,就 未必是理性行为。 个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面,无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。 走出囚徒困境 ? 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈 ? 重复的囚徒困境,在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解 大量研究表明 ? 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个,任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现 ? 合作只有靠博弈各方的“常规”、“预 期”、“信念”来实现 ? 这种“常规”、“预期”、“信念”只 能是外来的、外生的变量,只能靠共同 的精神信仰来提供 三、团队规范期 ? 1、制度化的建设 ? 2、程序化的操作 1、制度化的建设 ? 集权与放权的两难困境 – – – – 集权:全知全能 放权:同心同德 二者的妥协:制度的产生 任何制度一旦产生,都有拘泥的成分 问题? ? 全知全能的管理者和同心同德的被管理 者到哪里去找? ? 正式制度是这个问题的均衡解,是一种 可持续、可复制的次优方案 ? 制度建设优先于文化建设 在一个组织持续发展阶段缺少“人本 管理”并不可怕,而缺少行之有效、人人 平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的, 它会导致管理流程的混乱。 何为制度 ? 所谓制度就是利益相关者经过数次重复 搏弈妥协后,由组织将其稳定化和普遍 化并将其强制推行的正式文书。 制度是组织矛盾的最优解决方案 ? 制度的实质在于妥协而不在于强制,妥 协不是苟同和吞忍,而是共同价值目标 之下的一种正和博弈 ? 每一个规章制度都是一个经过充分博弈 的均衡解,是一定时期和一定条件下组 织矛盾的最优解决方案 ? 一个规章制度的诞生可以节约组织无数 次重复搏弈的成本 制度是低成本的组织管理方法 ? 制度的全部魅力都体现在如何实现对组 织生活内容的高效、有序与可持续的组 织和安排之中 ? 对于以推动企业发展,造福社会为己任 的企业家而言,制度恰恰是降低组织运 行成本的一种可靠方法。 ? 从长远看,组织中的制度建设为领导者 提供了一种低成本的组织管理方式。 制度的确定性 ? 制度提供了一种确定性,这种确定性为 我们节省了巨大的组织交易成本 ? 制度为我们提供了一种有预期的生活, 从而让整个组织的运转有条不紊 ? 不确定性正是传统组织体制的基本特征, 它给利益相关者的工作和生活的有序进 行造成了巨大的困扰 制度的简单智慧 ? 制度正是用简单的方法处理复杂的社会 关系,以尽可能简化和固化社会关系, 最大限度地节省彼此耗散的社会成本 ? “简单”并不是制度应该被嘲笑的理由, 它恰恰体现了现代企业降低组织运行成 本的一种简约而又深刻的智慧 2、程序化的操作 ? 描述他的一个进步 ? 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 ? 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所 作努力的陈述 ? 询问雇员,为他作什么,能使他的工作更方 便、更有效 ? 如果方便的话,对他提起你将对他采取的奖 励计划 ? 谢谢他的优良表现 投诉 客户 书面或 口头投诉 客户服务部 业务员受理 致 歉 自己解决 回复客户将跟进解决 回复客户 报告并呈报 归 档 主管 被投诉部门 领导 倾 听 落实情况 协商解决 收报 客户投诉处理训练卡片 即席演讲的黄金程序 ? 昨天—今天—明天 ? 祝贺—感谢—希望 致欢迎词的程序 1、表示欢迎 2、介绍人员 3、预告项目 4、表明态度 5、预祝成功 致欢送词的程序 1、表示惜别 2、感谢合作 3、回顾过程 4、征求意见 5、期盼相逢 四、团队高绩效期 ? 1、团队创新 ? 2、责任心 ? 3、进取心 1、团队创新 ? 什么发生在我们身上并不重要,重要的是 我们怎样去处理发生在我们身上的事情 ? 世界上有光明,也有黑暗; ? 黑暗可以转化为光明; ? 凡是发生的都是有用的。 变消极认知为积极认知 A Activating events 诱发事件 B C Consequences 情绪与行为的结果 改变B,就 可以改变C B ( beliefs) :代表信念、认知、评价和看法 Albert Ellis Rational-Emotive Therapy 孔伯的经验学习圈 经 验 计 划 观察/反思 结 论 双循环学习模型 新发现的 新的理解 模式转换 反 体验 应用 思 理论提升 ? 反思是一个考察并质询自己的假设和想 法的过程。这个过程为真正的改变提供 了基础。 ? 有效使用反思是一种社会过程,个人的 领悟是有限的,相互之间的交谈和对话 的作用是不可低估。 ? 注意放慢思考过程,这样我们就更能意 识到我们如何形成自己的思想模式,以 及影响我们行为的方式有哪些等。 ? 把过程放慢让思路打开促观点碰撞使学 习发生 ? ? ? ? 不许反驳 欢迎异想天开(想法越离奇越好) 追求数量 寻求各种想法的组合和改进 3、进取心 ? ①不用别人告诉你,就能出色地完成 工作,这种人总能得到最高的奖赏, 包括荣誉。 ? ② 别人仅告诉你一次,就能圆满地完 成任务,这种人会得到很高的荣誉, 但不一定总能得到相应的报偿。 ? ③别人告诉你二次,你才会去做。这 些人不会得到荣誉,报偿也很微薄。 做事的态度与报偿 ? ④有些人只有在形势所迫时才能把事情 做好,他们得到的只是冷漠而不是荣誉 ,报偿更是微不足道。这种人是在磨洋 工。 ? ⑤ 还有些人,即使有人追着他,告诉他 怎么去做,并且盯着他做,他也不会把 事情做好。这种人总是失业,遭到别人 蔑视也是咎由自取。 ? 为什么我们不能选择主动,选择卓越? ? 请相信:用我们的忠诚与热情,用我们 的主动去追求卓越,世界会给你以厚报 的,既有金钱也有荣誉。 ? 如果我们能以极大的热情去做最平凡的 工作,也会成为最精巧的能手;如果以 冷漠的态度去做最热门的工作,也不过 是个平庸的人而已。在这个社会上,没 有哪一份工作是可以蔑视的。 我们可以选择态度 ? ? ? ? ? 我们不能左右天气,但我们可以 我们不能改变容貌,但我们可以 我们不能控制他人,但我们可以 我们不能预知明天,但我们可以 我们不能样样胜利,但我们可以 我们可以选择态度 ? 我们不能永远不输给别人,但是我们永 远 ? 我们不能改变生命的长度,但我们可以 选择 ? 愿大家都能以主动积极的心态来面对每 一天…… ? 与其让别人对你彬彬有礼,不如让别人 对你有依赖之心。一旦别人对你不再有 依赖之心,也就不会对你毕恭毕敬了。 ? 在生活和工作中,你所能做的就是一直 完善自己,使之变得不可替代。如果你 的公司离了你无法运转,那你的地位就 是最高的。 工作不是我们为了谋生才做的事, 而是我们要用生命去做的事。工作就 是付出努力。没有卑微的工作,只有 卑微的工作态度,而工作态度完全取 决于我们自己。 卓越就是比别人更为执着;卓越就是 比别人更敢于冒险;卓越就是比别人 更富于梦想;卓越就是比别人有更高 的期望!